企业如何进行工作设计
对于员工而言，工作不仅仅是其谋生的手段，它更多的是实现其个人价值和发展自我的首要途径。在这个价值观多元化的信息社会，人们有理由对占据人生重要位置的工作有更多的要求，拥有一份合意的工作也是每个人都向往的。因此，工作激励从来都是员工激励的重要手段。由于个体差异，员工在做不同的工作时会表现出基于能力、兴趣及性格等等方面的差异，因而表现出不同的绩效和努力程度；而且随着企业的发展以及员工自身的进步，先前合意的工作也可能慢慢变得不具诱惑力甚至变得不适合，这就要求对员工的工作进行调整和再设计。因此，工作设计贯穿于企业人力资源管理和员工激励的始终。 一． 工作设计的概念和意义 工作设计就是对于工作内容、工作职能、工作关系的设计，也包括对既有设计的调整和修改，其目的是通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系，来满足员工个人需要，实现组织目标。此处有一个工作设计的关键，即进行工作设计的前提是清楚地知道员工需要什么，不是所有的员工都需要具有挑战性的工作，也不是每一位员工都希望有一份丰富有趣的工作。它主要考虑三个方面的因素:（１）生产技术条件,采用新的生产技术时,就要改变工作条件和工作要求,进行新的工作设计;（２）工作人员的生理、心理因素,人们之间的在知识经验、能力水平、兴趣爱好、志愿水平和个性特征上均不相同,按照个人不同的情况进行工作设计,才能使工作者在工作中发挥最大的潜力;（３）社会心理因素和企业的管理方式,工作设计应有利于建立良好的工作集体,使工作者之间、上下级之间有良好的合作交往关系,提高集体的内聚力和工作效率,并使工作集体和整个企业的气氛相协调。 工作设计直接决定了人在其所从事的工作中干什么，怎样干，有无机动，能否发挥主动性、创造性，有没有可能形成良好的人际关系等等。好的工作设计，可以保证员工从工作本身寻得意义和价值，达到最佳激励水平，为充分发挥员工的积极性和主动性创造条件；同时还有利于建立组织整体的工作系统，在生产流程、工艺技术、管理方式和奖励制度等方面协调一致，促进组织的整体发展。 二． 工作设计的基本理论。 (一) 赫兹伯格的双因素理论 20世纪50年代末，美国管理心理学家赫兹伯格提出了一个新观点，认为调动人的积极 性主要是从人的内部，从工作本身来调动人的积极性，工作对人的吸引力才是主要的激励因素。为此，他提出了激励——保健理论，也称双因素理论。他认为:“满意的对立面是不满意”这一逻辑关系是不正确的。满意的对立面应该是没有满意,而不是不满意;同样不满意的对立面应该是没有不满意,而不是满意。赫兹伯格认为造成员工非常不满意的原因,主要是公司政策、行政管理、监督、与主管的关系、工作条件、与下级的关系、地位、安全等方面的因素，这些都是与工作背景有关的因素。这些因素的改善,只能够消除员工的不满,还不能使员工变得非常满意,也不能激发其积极性,促进生产率的增长。赫兹伯格把这一类与工作背景有关的因素称为“保健因素”(hygiene factor),。另外,他又发现，使员工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感,工作成绩能得到社会承认,工作本身具有挑战性,负有重大的责任,在职业上能得到发展等。这类因素的改善能够激励员工的热情和积极性,从而会不断提高一个组织的生产率;如果处理不好,也能引起员工不满,但影响不是很大。赫兹伯格把这一与工作本身有关的因素称为激励因素(motivation factor)。60年代中期以来,双因素论越来越受到人们的注意。以工作设计作为员工激励的方法很大程度上是受了此理论的启发。 （二）哈克曼关于工作设计的五个核心维度。 当代美国心理学家j.r.哈克曼是现代工作特征理论的奠基者，他提出五项工作特性与激励有关： 第一， 技能的多样性。工作所需技能越少，越单调，工作越乏味，更得不到学习与提高，我们就越不想干。 第二， 工作的整体性。工作越是被分割得支离破碎，人们越是不想干。 第三， 任务的重要性。员工认识到自己所从事的工作越重要，越有意义，受到人们的尊重，就越有干劲。 第四， 工作的自主性。无论是工作的目标、内容，还是所用方法的决策，都能使员工参与，并具有一定的影响力，员工积极性就越高。 第五， 工作绩效反馈。能及时准确地向员工提供其工作的进展和完成的全面情况，就能提高员工的积极性。 除了这五个维度外，工作具有的挑战性、成就感以及工作带来的可以与别人交往的机会等都会对员工的积极性构成影响。 如果工作能引起三种关键的心理状态，即对工作意义的体验，对工作结果的责任感体验以及对工作实际结果的了解，将会导致一定的个人结果和工作结果。从个人结果来看，会产生高度的内在工作动机和对工作的高度满意感，达到激励员工的目的。从工作的结果来看，则会出现高质量的工作绩效和较低的缺勤率和离职率。但是这五项维度并不一定能引起这三种心理状态而起到对员工的激励作用。工作核心维度与这三项心理状态之间的联系还受到个人成长需要（对自尊、自我发展和实现需要程度）的调整和影响。只有具有高度成长需要的员工才会在丰富化、扩大化的工作中取得良好的结果；对于那些缺乏上进心的员工而言，这样的工作也许不如较高的薪水更能激励他们。这里又提到了工作设计的针对性，工作设计必须建立在对员工需要的了解上，否则工作还是不合意的。 三． 工作设计的内容。 1．确定工作的责任、权限和目标； 2．确定工作任务完成所达到的具体标准。 如果是生产部门的工作，标准可以是产品产量、质量、效益等。如果是销售部门的工作，标准可以是销售额、回款率、市场占有率、新产品拓展能力、行业拓展能力等等。 确定工作的多样性、自主性、复杂性、常规性、难度和整体性；确定工作中的信息沟通方式；确定工作承担者与其他人相互交往联系的范围、建立友谊的机会及工作班组相互配合协作的要求等。 1. 从满足员工需要的角度来说，要满足员工的外在性需要和内在性需要。 需要是激励的基础，只有知道员工需要什么，他们希望从工作中得到什么，才能设计出能起到激励作用的工作。按需要获得满足的来源分类，可将工作满足的需要分为外在性需要和内在性需要两大类。外在性需要是靠组织所掌握和分配的资源（或奖酬）来满足的，这样所调动起来的积极性，便是外在性激励。在外在性激励条件下，被激励者的注意力只在那些诱激他的外在性奖酬，这些奖酬操控在组织的管理者手中，管理者根据对他工作绩效的考评将这些奖酬发给他。虽然在这种情况下，对员工来说，工作只是一种获取这些外在性奖酬的手段，至于这些工作活动本身，他是不关心的。但是也正因为工作的工具性，进行工作设计时要考虑工作活动和奖酬的适当结合。外在性需要可分为物质性的需要和社会感情性的需要，后者与前者相比是较高层次的。内在性需要与工作密切相关，此时工作本身便具有激励性而不再是工具性的了。按其激励因素的性质，又可分为：a.过程导向性激励，即工作活动本身的激励性，这种内在性需要靠工作活动本身中所蕴藏的因素来满足，具体说来有如下重要因素：工作的趣味性，工作活动的挑战性，工作具有培养功能，工作活动提供的交往机会等。b结果导向性激励，即工作任务完成的激励性。这种内在性需要只有在工作任务完成时才会满足。这些因素指的是工作完成时当事者所感到的自豪感与成就感，对社会、专业的贡献感，自己的抱负与价值得到实现时的轻松感与自尊感，自己的潜在能力得到发挥与利用时的舒畅感和得意感。在工作设计中同，我们要根据内在性需要的特点，设计出能够激励员工的工作，发挥出持久而有效的激励。. 2. 建立工作反馈。 工作设计的内容包括建立有效的工作反馈系统，及时把工作者的所做的工作成绩和效果的数据资料直接反馈给他们本人，并允许其收集和保留有关信息。或者让员工本人最先得知其工作的效果和影响，有利于增加其对工作的自主权，提高员工的积极性。 (一)招聘新员工前：工作分析。 在进行招聘前，企业应该有具体而明确的工作和职位设置，这又是以工作分析为基础的。工作分析是指收集和检测一个职位的基本活动信息以及完成工作所应具备资格的过程。也就是说，是对工作的性质、任务、责任以及工作人员的条件等方面进行周密调查和研究分析，并加以科学、系统地描绘，作出规范化的记录，以便进行科学的管理。工作分析的过程其实也是工作设计的过程，在进行工作分析的同时，就应该考虑到工作设计的需要，对工作如何激励员工有一个大体的构想。 (二)招聘时：人格、能力倾向测验；素质测评。 工作设计包括对从事本工作的人员素质和能力的要求的设计。现今许多企业在招聘时都采取人格、能力倾向测验及素质测评的方法，以求得员工与工作的最佳匹配。不是让人去适应工作，也不完全是让工作配合人，人与工作是相互适应的，这是一个动态的匹配过程。从一开始，企业就要力求让适合的人做适合的工作，虽然人与工作的匹配日后还是可以调整的，但是如果从开始就注意匹配，无疑为日后的工作省却了不少麻烦，避免了不必要的成本支出。同一份工作在不同的企业对从事人员的要求也有不同。比如销售部门的工作，爱芬玛氏公司要求工作者必须具有较突出的数理逻辑能力，这是他<
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